摘自《電腦世界》網

經歷了十幾年的發展，ERP已經成為事實上的工業標準，即資訊時代企業管理的標準。目前，以實施ERP為核心的管理資訊化已經成為我國企業管理變革的主線。多數企業家已經認識到，實施ERP是企業的必由之路。 眾多的企業正處在實施ERP的熱潮之中。但是，由於ERP看不見、摸不著，加上一些不太恰當的宣傳，使企業對ERP感到有些困惑。兩個突出的問題擺在面前：ERP能否採用“盒裝”軟體？ERP的實施能否採取“自助”（不請或少請外來顧問）方式？其實，能夠回答這兩個問題的，不是ERP的理論家、學者、開發商和顧問，而是企業自己。

從定制到“盒裝”

在當前企業實施ERP的熱潮中提出“盒裝”和“自助”這兩個問題並非是一種新的炒做，恰恰相反，它正是要糾正由於某些炒做而造成的人們對ERP理解上的偏差。
　　
最近，當速達提出發行低價位的盒裝ERP軟體時，在ERP市場上掀起了軒然大波。有人懷疑這些低價位的盒裝ERP軟體是不是真的ERP，甚至說，ERP非定制不可。也有人說，實施ERP一定要請諮詢顧問來做，服務重於軟體，賣軟體而不賣服務是不可行的。不過，多數評論都認為，這是要掀起“價格戰”，會混淆視聽、攪亂市場。
　　
其實，市場不會被攪亂，反而為我們提供了一個機會，來糾正以往對ERP的曲解，歸還其本來的面目，使ERP的市場得以規範，使企業的管理資訊化真正得以健康的發展。
　　
ERP軟體的品質和水準並不在於它是“盒裝”的，還是“定制”的。SAP的軟體堪稱世界最高水準，然而它確實是盒裝的（Package）。相反，不少所謂為企業“量身定做”的軟體（可能是企業自行開發的或是企業委託軟體商為其開發的）卻是不堪使用。
　　
實際上，ERP軟體從“定制”走向“盒裝”，是經過十幾年的企業實踐而得到的結果。最初，多數企業強調自己的特殊性，要求“個性化”，要求定制。他們有的招聘軟體人才自己開發，有的請軟體商為他們開發。即使市場上有些商品軟體，他們也總是不滿意，一定要供應商做出“二次開發”的承諾。但後來人們發現，這樣做的效果並不明顯，反而因追求個性化使其成本過高，常常要多花費80%的代價（包括費用、人員和時間），去獲得只占整個功能20%的所謂“個性化二次開發”。在走了一段彎路之後，企業逐漸認識到，資訊化是個很長的過程，在最初階段應該儘量不做，或少做“個性化”。與此同時，軟體商也認識到，商品軟體應該儘量增加滿足企業“個性化”需求的功能。一方面，在軟體中增加許多可選的模組，包括“行業版”，供企業選擇，通過參數或開關的設置，滿足企業的特殊要求；另一方面，向企業提供開放式的應用編程介面（API）和開發工具，使企業能自己解決其個性化的問題。這樣，企業和軟體商互相靠近，使ERP軟體從“定制”走向了“盒裝”。現在，大多數企業已經不再提“定制ERP”了。
　　
難以成功的實施

ERP怎樣實施？能否自助（不請，或少請顧問）？這個問題也是在這十幾年的實踐中逐步解決的。最初，ERP實施成功率很低，就連美國也不到20%。這就促使人們去深入研究，形成了所謂“ERP實施方法論”。
　　
上個世紀90 年代初，ERP被看作是“立竿見影”的IT（資訊技術）專案，企業的資訊部門經理（電腦中心主任）通常被任命為ERP專案負責人。10年下來，經驗向人們表明，ERP的實施比預想的要難得多，效果也遠沒有想像中的那麼明顯。ERP不僅是個IT項目，更是企業管理的一場變革。不能成功的最主要原因不是技術而是人，是人對變革的阻力。而ERP能成功最為關鍵的因素，是企業高層領導的直接參與。人們逐漸認識到，ERP不可能立竿見影，它是企業的“內功”、“慢功”。ERP的作用首先是為企業提供一個統一的、通用的資訊平臺，使企業的業務流程得到改進。先把資料管好，這就是成功的第一步，這就是整個企業資訊化的基礎。人們也認識到，按照傳統的方法來計算ERP實施的成功率，即把它看作一個“專案”，單純以其內容、工期、費用來計算其成功率，並不能反映出ERP的本質特點。若按傳統的方法進行統計，美國在2001年時90%的企業實施了ERP，而成功率也不過28%，可見，說ERP成功率低，也並不足怪。
　　
“自助式”的ERP實施

十幾年的實踐，也使得ERP的實施方法逐漸走向成熟，ERP的主要廠商都提出了自己的實施方法論，並且出現了一些通用的“標準實施路線圖”。其中一個典型的代表就是美國奧利沃-懷特公司的“經驗路線”（經過考驗的路線——Proven Path）。另一家美國諮詢公司針對ERP實施週期普遍較長的現狀，也提出了ERP的“快速實施法”，受到企業的關注。

從他們的實施方法中，我們可以看出，成功實施ERP，一定是以企業自身為主的。實施過程，包括組織隊伍，確定目標，制定計劃，直到培訓等，總是由企業自己根據企業的實際做出抉擇和安排的。這實際上就是“自助”式的實施。軟體的選型要在一系列工作之後，並根據企業的實際，選擇適合企業用的軟體。而不是一上來就先選型，且選擇所謂“最好”的軟體。至於聘請顧問，只不過是企業實施ERP時的一種可選可不選的措施。我們所強調的“自助”實施，主要是指請不請顧問。顧問在實施中有著重要的作用，他能幫助企業提高實施效率，節省時間，使企業少走彎路。這也是被實踐證明了的。但是，一定要請能力強，又有本行業管理經驗和ERP實施經驗的顧問。否則，起不到應起的作用。很多企業發現，顧問的作用並沒有預想的那樣大，這也是從十幾年的實踐經驗中得出來的。
　　
至此，我們可以得出結論了。ERP和其他軟體最大的不同之處就在於，ERP是需要實施的，實施要有一個過程。企業實施ERP，就是在進行一場企業改革，必須由企業的高層領導親自指揮。實施ERP，一定要以企業為主體，以企業各級管理為主體。由於以往企業對ERP本質的認識不夠深入，一些不恰當的宣傳，給企業造成了誤導。例如，說ERP就是選購硬體和軟體，ERP就是顧問的“交鑰匙工程”，ERP就是電腦部門的事等。現在應該是糾正這些偏見的時候了。企業搞資訊化，上ERP，完全能夠選用“盒裝”軟體，完全能夠“自助”式實施。